姓蘇後的加樂福並沒有起死回生，只是苟延殘喘了五年。如今又被清倉大甩賣了。2025年6月20日，加樂福中國的母公司ST購發布公告，以每家一塊錢的價格轉讓旗下四家位於瀋陽、杭州、寧波、朱州的加樂福門店。與此同時，開創神話的加樂福創意加商城店也已關閉。曾經的中國零售之王底何以至此？
家樂福初入中國：零售業的啟蒙者
家樂福成立於1959年，總部位於法國，是大賣場生態的首創者，至今已有近60年的歷史。1995年時，中國尚未加入WTO，改革開放也正處於緊要關頭。世界各大跨國巨頭對中國的未來充滿疑慮，不敢試水。但加樂福卻排除萬難，毫不猶豫地率先來到中國開店。
彼時中國零售業上處於一種非常傳統的狀態：百貨大樓裡都是一列櫃檯，貨架在上了鎖的櫃檯後面，一個個營業員站在櫃檯後，顧客看中什麼，需要讓營業員從貨價或櫃檯裡取出來給顧客挑選。加樂福大賣場的到來，彷彿是一顆流星劃破夜空，照亮了中國零售業的路。人們萬沒想到，原來還能自己挑選商品，然後自己拿到收銀台結賬。甚至很多人疑惑，難道不怕顧客把東西直接拿走不付錢嗎？
曾經的輝煌：模式創新與市場主導
更重要的是加樂福賣場的東西比其他傳統商場便宜許多。只要加樂福門店一開，幾乎半個城市的市民都要坐一個小時的公交車過來買東西。後來才知道，加樂福這些外資超市依靠智能化和標準化的供應鏈管理，大幅降低採購成本。在管理模式上採用以店長為中心的分權體系，店長權力堪比諸侯，從商品陳列到促銷方案均可自主決策。這讓無數人紛紛感嘆，還是外來的和尚會念經。那時候學習加樂福模式，挖角家樂福人才成為了本土零售企業家們樂此不疲的事。加樂福也被賦予零售業黃埔軍校的美譽。
當然，加樂福不僅帶來了先進的管理理念，還迎合中國人的生活習慣，把食品作為超市最重要的品類，獲得廣泛歡迎。同時在選址上，一改歐美在城鄉結合部選址的舊理念，選在人口最密集、公交和步行最容易到達的地方，從而大獲成功，迅速搶占中國市場。據統計，2004年一年就有兩億人光顧了加樂福門店，被媒體評為在華最具影響力企業之一。據加樂福前任高管回憶，鼎盛時大部分門店銷售額都能超三億，低於這個數的店長都不好意思去開月度會議。只比加樂福晚來一年的沃爾瑪被遠甩在了身後。
盛極而衰：被反超與連年虧損
但這個零售之王並不長久。2010年加樂福中國市場銷售額被大潤發反超，在華門店總數被沃爾瑪反超。2012年至2017年，加樂福中國大陸地區的銷售額從5.83億歐元下降至46.19億歐元，降幅17.27%。2017至2018年，加樂福中國分別虧掉10.99億和5.78億。到2018年底，負債已經高達138億。
淪落原因一：全球戰略收縮與資本控制
為何淪落至此？主流說法喜歡拿電商的衝擊來解釋，事實上電商只是一方面，加樂福的問題太多了。我們從2008年的金融危機說起。這場危機導致加樂福2009年財年的全球淨利潤下滑74%。為了應對當時的困境，加樂福不得不全球收縮陣線，開始走馬燈似的換全球CEO。同時全球各地的加樂福門店不斷關閉或退出，比如2009年撤離俄羅斯、2010年退出日本和義大利南部、2011年上半年賣掉泰國門店、2012年6月宣布退出希臘。
其實說到這裡，你就會發現加樂福過去所呈現出的遲鈍與不思進取，背後根源都在於：從2008年開始，這已經不再是一家以做好零售生意為導向的企業，而是被資本控制的、看重短期收益的公司。當一個業務一旦現金流、盈利達不到預期，資本會選擇賣掉它，而不是傾盡權力的去搶救它。
淪落原因二：食品安全醜聞與聲譽盡失
OK，繼續說回中國市場。2011年，加樂福中國為了降本搞了些騷操作。很多門店大肆啟用學生做兼職，以低廉的時薪計算，省去大筆五險一金，使臨時工成為整個店面運營的主力。甚至為了進一步降本，不惜以次充好，將大量臭肉、過期肉、變質肉洗洗刷刷，貼上新標籤、新日期重新出售，被央視315爆出，在全國引起一片嘩然。昔日積累的聲譽一時喪失殆盡，消費者更是怨聲載道，體驗一落千丈。許多人甚至不惜繞遠路，也不願再去加樂福。這讓本就開始走下坡路的加樂福更加雪上加霜。
淪落原因三：供應鏈短板與與友商的差距
同一時間，加樂福的供應鏈短板也越來越嚴重。加樂福最初並沒有自建供應鏈，其內的一切商品都由第三方供應商送過來。這種做法不但能節約供應鏈物流成本，還能通過壓榨供應商利潤來實現所謂的天低價。供應商需要繳納進場費、上架費、條碼費、促銷費、年結費、廣告費等一系列名目繁多的費用，占到供應商成本的四成。
但2009年後，加樂福業績越來越差，新崛起的商超越來越多，供應商完全沒必要繼續慣著加樂福。典型的例子就是當年康師傅率先抵制加樂福，一些供應商紛紛響應，很多產品撤出加樂福，一時間供應鏈成了加樂福的難題。
反觀友商，早就發現了這樣壓榨不是長久之計，都在吸取教訓，佈局供應鏈。比如永輝選擇供應鏈端的買斷和直銷模式，建立了生鮮壁壘。大潤發則通過生鮮供應鏈產地直採。沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送。但自建供應鏈也不是一天兩天就能完成的。加樂福只能眼睜睜看著自己的競爭力被削弱。直到2015年才終於完成自己的供應鏈體系建設。
淪落原因四：忽視電商與轉型失敗
然而到2015年這個時間點，電商的衝擊已經大到讓線下聞風喪膽了。導致當年的中國大賣場首次出現負增長。其實加樂福一直都比較輕視電商。2012年加樂福亞洲地區CEO曾對媒體說道：面對電商的衝擊，做好自己的大賣場就行，其他不足為患。所以當競爭對手一個個都張開雙臂、熱烈擁抱互聯網的時候，加樂福仍以上位者姿態，看著忙碌的螻蟻不以為意。
2015年中期，競爭對手一個個早就佈局好了線上，互聯網大廠也反手去玩現下新零售，比如阿里的河馬先生。山姆、開市客等倉儲會員店也逐漸在大城市流行。這下加樂福終於急了，趕緊跑去搞互聯網轉型。不得不說，當年加樂福挺有魄力的，不但大力推廣自家的網上商城和APP，還聯手美團、餓了麼等外賣平台，以及開設便利店、做漁夫廚房和極鮮工坊這類餐飲加零售的玩法。
可惜加樂福注定玩不好互聯網。APP做得超爛、產品種類有限、不支持生鮮配送、物流效率低下、包郵門檻過高，幾乎一切電商的雷點全都踩到了。至於餐飲加零售的玩法，在瀋陽試水了之後效果不好，就沒繼續展開。折騰到2017年的時候，加樂福已經年虧損接近11億元。
淪落原因五：門店租約到期與成本暴漲
好巧不巧的是，2017年這個時間點又來了個致命難題。加樂福是1995年進入中國市場的，其後以每月一家店的速度瘋狂拓展。所以加樂福不少店鋪是在2000年左右開設的。一個冷知識：加樂福當年租賃場地的時候幾乎全部簽的20年合同。這就意味著2015至2020年期間絕大多數門店租約要到期了。可是20年過去了，中國已經大變樣。原本的門店租金早就漲好幾倍了，包括人力、物流、水電、物業費等也全都在漲價，唯有加樂福自己的銷售額不漲反降。這種情況下加樂福到底續不續租呢？答案是肯定不續租。因此過去這些年經常傳出各地加樂福閉店的新聞。閉店原因中清一色的會提到租約到期或者水電、場地、物業欠費等。2019年加樂福中國的門店數量銳減至233家，負債138億，即將結束輝煌的一生。
蘇寧接盤：壓垮駱駝的最後一根稻草
關鍵時刻，救命的白衣騎士出現了，他就是當年如日中天的蘇寧。2019年6月，蘇寧易購以人民幣48億元拿下了加樂福中國80%的的股權，成為第一大股東。蘇寧看好加樂福雖然虧損但賬上仍有百億現金流，以及在一二線城市的地段和較低的租金。
但這場收購注定一地雞毛。收購後員工福利被取消，工資也一再降低。這讓很多不滿意蘇寧新酬體系和管理理念的員工紛紛離職。大批蘇寧人員進了加樂福管理層和基層。甚至在蘇寧的管理下，加樂福之前的體系完全失效，就連極其重要的供應鏈都受損了。比如加樂福之前給供應商的賬期是45天，蘇寧就要拖到90天，甚至到期也只付一部分款。毫不誇張的說，蘇寧完全沒有給到加樂福任何幫助，反而加劇了其走向滅亡。
公開顯示，2020年加樂福淨虧損7.95億元，2021年淨虧損33.37億元。但關鍵是2021年蘇寧暴雷了，負債1570億元，負債率81.83%，商業帝國直接崩成灰了。蘇寧的問題一部分來源於張近東父子的海量投資：買PP體育、買國際米蘭、接盤萬達百貨、搞零售地產等，影響了現金流。另一部分和恆大有關，張近東給恆大投了200億，結果恆大也涼了。200億投資打水漂，成了壓垮蘇寧的關鍵一環。蘇寧自身難保，自然無暇顧及加樂福的死活，每年瘋狂閉店幾十家，直到出現今天只剩下三家店苟延殘喘的局面。
家樂福的未來與傳統商超的縮影
那麼新的問題來了，加樂福最終的命運是啥？早在2021年，蘇寧就發布瘦身計畫，準備砍掉加樂福，可惜一直無人接盤。2023年蘇寧官方發布了一則消息：加樂福中國與安徽省安慶市迎江區政府達成戰略合作簽約，正式引入安慶市迎江區國資。不過這事沒後續，兩年過去了，雙方沒啥實質性動作，大概率是泡湯了。
加樂福的衰落縱然自身問題很大，但也是整個傳統商超行業的縮影。同行們日子並不好過。比如沃爾瑪大賣場在華門店數量持續縮減，從2020財年的412家一路下滑至2025財年的283家。哪怕已經成為胖東來的門徒的永輝超市，也在2024年閉232家。甚至永輝還發布聲明，預計2025年再關閉200家店。其他的，如大潤發、紅旗連鎖等傳統線下商超賣場也陸續開始資本運作，原有大股東逐漸退出，國資開始接棒，並對經營模式開始改革。國內的商超以後大概率會走向捲服務、捲質量的精品化路線。一派是胖東來，另一派是山姆。